Sau giai đoạn chuẩn bị Dự án mà chúng tôi đã đề cập trong bài viết thứ 3, bây giờ chúng ta sẽ đi đến bước thực hiện Dự án của mình.
Có hai nguồn lực mà chúng ta cần sử dụng để cân bằng hiệu quả việc thực hiện Dự án của mình.
Nguồn lực đó gồm phần động và phần tĩnh.
Phần động và phần tĩnh đã được nhận biết (Trong các Dự án tại công ty hoặc tổ chức mà bạn từng làm việc). Ví dụ một Dự án phát triển bản thân mang tính độc lập. Hoặc một nhóm cùng thực hiện một Dự án cụ thể trong công ty/tổ chức;
Phần động và phần tĩnh chưa biết. Đó là khi bạn phải chuyển sang công ty/tổ chức mới trong cùng một quốc gia hoặc cùng lĩnh vực hoạt động. Bạn vẫn làm việc trong một công ty/tổ chức nào đó nhưng đã chuyển sang thực hiện một Dự án khác.
Phần động và phần tĩnh chưa biết. Khi bạn chuyển đi làm việc tại một công ty ở nước khác. Dự án sẽ có cùng cấu trúc, nhưng lại ở trong hoàn cảnh mới.
Phần động và phần tĩnh chưa biết. Đây là sự kết hợp khó khăn nhất. Trong trường hợp này, chúng ta cần hết sức chú ý, làm việc cẩn thận hơn. Hoàn cảnh, công việc sẽ yêu cầu bạn phải rất năng động và chịu được biến động. Tôi nhấn mạnh là trong trường hợp này, cần đến sự tham gia tối đa của người quản lý Dự án. Đây được xem là trường hợp căng thẳng nhất trong các loại Dự án.
I. PHẦN ĐỘNG
Chúng ta đều thấy từ xưa tới nay, tất cả Dự án đều được thực hiện bởi một người, nhóm người, hoặc rất đông người. Những người bị cuốn vào Dạ án có thể là người hỗ trợ, người tham gia từng phần, hoặc người quảng bá cho Dự án. Ở đây chúng ta không nói về đội ngũ nhân viên của Dự án, mà là những người có vai trò khá nổi bật, họ thường là những người ủng hộ hoặc hỗ trợ cho Dự án từ đầu. Không có họ, Dự án sẽ không thể được thực hiện, không thể được công nhận chính thức và cũng không tạo ra sản phẩm phục vụ xã hội. Đây là phần năng động của Nền tảng quản lý Dự án mà mọi nhân sự quản lý Dự án phải tìm kiếm. Nhất là không nên dừng việc liên lạc tới mọi mục tiêu nhằm tìm kiếm nhân sự phù hợp Dự án của mình.
1. Cách tìm đúng người
Tập trung vào cá nhân. Hướng tới tất cả những người ở nơi chúng ta sẽ thực hiện Dự án. Đây là điều bắt buộc vì thông thường khi tìm được nhân sự ưng ý, thì ta phải đối diện với việc thuyết phục nhân sự này đảm nhiệm một vị trí trong Dự án của ta. Hãy cho anh ta thấy một cơ hội mới để phát triển bản thân hơn thông qua việc làm việc trong Dự án của chúng ta. Cần tạo cho anh ấy niềm tin rằng, khi cùng đứng trong đội ngũ của chúng ta để thực hiện Dự án, thì không chỉ những thành tựu tốt sẽ đạt được, mà một cuộc sống, một phong cách sống hạnh phúc hơn cũng sẽ đến với anh ta.
Cách giới thiệu, trình bày Dự án để thuyết phục nhân sự: Trước tiên, bạn cần cho nhân sự đó hiểu rõ bạn là ai, cần sự hiện diện của bạn trên các phương tiện truyền thông, cũng không nên bỏ qua phương tiện truyền thông xã hội (trên các phương tiện truyền thông xã hội, bạn cần đăng bài và bình luận thường xuyên, để xã hội thấy năng lực của bạn, cũng như thấy rằng Dự án của bạn thực sự hoạt động.)
Tìm kiếm và phát triển thương hiệu, thúc đẩy nhu cầu, và xác định mức độ khác biệt để thu hút một hay nhiều nhân sự tham gia Dự án.
2. Các giai đoạn phát triển Dự án
2.1 Công tác chuẩn bị trước khi đưa dự án đến thực hiện tại các nước/vùng dân cư.
Bạn nên chuẩn bị những tài liệu có sức thuyết phục về lịch sử Dự án như quá trình sáng lập cho tới các giai đoạn của Dự án, các sự kiện thú vị xảy ra xung quanh Dự án. Các lợi ích mà Dự án đem lại cho đất nước, và tầm quan trọng trong sự phát triển của Dự án.
2.2 Bắt đầu vào việc
Ấn tượng đầu tiên là rất quan trọng. Chúng ta cần chủ động trong việc tạo ấn tượng tốt đẹp ban đầu với nhà chức trách địa phương nơi Dự án diễn ra, và thậm chí cần có quan hệ mật thiết với những người thừa hành luật pháp, các đơn vị kiểm tra hoạt động liên quan tới Dự án (cơ quan cấp phép, đánh giá chất lượng, v.v...). Và nhất là không quên bắt tay với các bạn hàng, các doanh nhân cùng lĩnh vực mà Dự án đang triển khai.
Trong trường hợp Dự án được thực hiện bởi một hoặc một nhóm người trước đó, rồi một thời gian sau bàn giao cho chúng ta, chúng ta vẫn sẽ tiếp tục liên lạc với người tiền nhiệm để họ cung cấp cho chúng ta những thông tin cần thiết trong việc tiếp tục thực hiện Dự án (nhưng chúng ta vẫn cần tự thẩm định lại tất cả các thông tin đó).
Lúc này, chúng ta đang trong quá trình tìm kiếm, thu thập những thông tin, và những nhân sự quan trọng cho việc thực hiện Dự án. Lưu ý là ở những câu lạc bộ giải trí, các Hội, nhóm xã hội cũng có thể cung cấp thông tin và khách hàng tiềm năng cho Dự án, bạn nên kết nối với họ.
Làm cơ sở dữ liệu về nhân sự đã, đang, sẽ làm việc cho Dự án. Mở rộng mạng lưới nhân sự ban đầu. Sự phát triển mạnh mẽ hay không của nền tảng này phụ thuộc vào việc chúng ta có thông tin trước đó về nguồn nhân sự hay không. Việc lập cơ sở dữ liệu về nhân sự cho Dự án không mất nhiều thời gian. Tối ưu là một tháng.
Chọn nhân sự không nên giới hạn về giới tính, tuổi tác, định hướng chính trị.
Trong hoàn cảnh đặc biệt của Việt Nam, bạn nên:
Dựa vào ý kiến và đánh giá của chính bạn, không quá phụ thuộc vào ý kiến đánh giá nhân sự của người khác.
Sử dụng dữ liệu thu thập thông tin từ các nguồn và phân tích nguồn nhân sự từ các tổ chức mạnh.
Sử dụng dữ liệu thông tin từ các nền tảng xã hội Facebook, Zalo, LinkedIn, Blog.
2.3 Liên hệ lần đầu với một hay nhiều nhân sự được chọn
Đầu tiên, giới thiệu bản thân và gặp gỡ những người bạn muốn ở những nơi có cộng đồng kinh doanh. Yêu cầu đặc biệt là bạn cần biết về thói quen và lịch trình của những người mà bạn “nhắm” tới. Tạo một sơ đồ về 10 địa điểm hàng đầu dành cho các cuộc gặp gỡ, và bạn sẽ đến thăm các điểm ấy trước, làm một số giấy tờ để tiếp cận với nhân viên của họ (bằng cách mua quyền trở thành thành viên của Hội, Câu lạc bộ, bày tỏ sự quan tâm để hợp tác của bạn với Hội, Câu lạc bộ, v.v...).
Hành vi cũng như vẻ ngoài của người quản trị Dự án phải lịch lãm, tự chủ, có uy tín, chứ không nên mang vẻ ngông cuồng, không đa ngôn, và không được đặt mình cao hơn người khác. Khi xuất hiện và thuyết trình về Dự án với nhóm nhân sự bạn chọn, thì bạn hãy tìm cách đưa ra một số chi tiết hấp dẫn, độc đáo, xác thực vào bài trình bày. Bên cạnh đó trang phục lịch sự, thì phong cách của bạn cũng cần hết sức hấp dẫn.
Những yếu tố này (sự hiện diện của bạn, lời nói, nội dung, câu từ, thiết kế không gian của buổi thuyết trình, hoặc chi tiết bổ sung đan xen trong bài thuyết trình) đều có tác dụng đưa bạn vào tầm nhìn của người lắng nghe. Đây là thời điểm khó khăn nhất, nhưng bạn phải quản lý thiện cảm của nhóm người này thật tốt. Sau đó, họ sẽ gọi cho bạn, tìm kiếm cách để liên lạc với bạn vì bạn đã đem những yếu tố mới mẻ này đến cho nhóm, hay cộng đồng của họ.
2.4 Nhận biết nhân sự phù hợp và quyết định lựa chọn nhân sự
Ngay sau khi định ra được người mà mình muốn “nhắm” tới, bạn sẽ có cuộc tiếp xúc sâu hơn với người đó. Nên chọn tối thiểu ba người. Nếu người đầu tiên bạn tiếp xúc mà thấy không phù hợp lắm, hãy tiếp cận ngay với người tiếp theo.
Thời gian bạn cần bỏ ra để tìm xem ai là người thích hợp với Dự án sẽ tùy thuộc vào lượng dân số. Ví dụ thời gian tìm nhân sự ở các nước nhỏ (dân số chừng mười triệu dân chẳng hạn) sẽ dài hơn so với các nước lớn như Việt Nam (gần một trăm triệu dân). Điều này là do ảnh hưởng của yếu tố nước lớn.
Việc nhận ra đâu là nhân sự mà bạn cần giống như một điệu nhảy tango. Tiến hai bước, lùi một bước. Bạn phải cảm nhận được người ấy như chính mình, và anh ấy/cô ấy cũng cần cảm nhận điều tương tự. Đây là một tính cách mạnh mẽ của người quản trị Dự án.
2.5 Xác định nhân sự được chọn
Nhân sự được chọn để thực hiện Dự án nên có cảm xúc tốt từ buổi ban đầu, thay vì lo lắng, bạn nên cảm thấy thật tự hào và phi thường về chính mình, tự tin mình tạo sự khác biệt trong xã hội, đủ năng lực thay đổi những cách làm cũ, sản phẩm cũ đã thiếu hiệu quả. Sự khác biệt này nên được coi là điểm mạnh của Dự án, do người quản trị Dự án nắm vững và bảo toàn trong suốt quá trình thực hiện Dự án, truyền năng lượng cho những người cùng làm việc trong đội ngũ, hợp tác chặt chẽ, hỗ trợ hiệu quả để Dự án đi đến mục tiêu thắng lợi cuối cùng.
Thông thường việc khởi đầu Dự án rất quan trọng. Sau đó, sẽ không còn ai để ý tới các quá trình khác, bởi việc chú ý tới yếu tố mới mẻ sẽ giảm đi theo thời gian. Nhưng nếu Dự án có khởi đầu tồi tệ, toàn bộ xã hội và đối thủ cạnh tranh sẽ chống lại chúng ta, và có thể làm mất uy tín của người quản lý Dự án.
2.6 Duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ.
Quản lý Dự án nên nhận xét kết quả từ mỗi giai đoạn của dự án. Điều đó thể hiện vai trò của người được chọn trước đội ngũ của Dự án, trước gia đình và xã hội. Điều đó cũng thể hiện rằng việc họ đứng vị trí quản lý Dự án là đúng đắn, họ đã hoàn thành nhiệm vụ phức tạp nhất, và họ thể hiện tiềm năng thực hiện những Dự án lớn hơn.
2.7 Chọn nhân sự để thực hiện Dự án mới từ các dự án tương tự khác đã hoặc đang được thực hiện.
Trong trường hợp Dự án đã và đang được thực hiện và bạn tiếp quản Dự án từ người tiền nhiệm, nhưng bạn muốn thực hiện theo phương án mới hiệu quả hơn, thì bạn vẫn có thể sử dụng nhân sự cũ. Chỉ có điều, người quản lý Dự án từng làm việc với người tiền nhiệm, cần đệ trình bạn một kịch bản thực hiện mới, dựa theo phương án mới của bạn.
2.8 Tìm kiếm sự hỗ trợ từ nhân sự có liên quan
Trong hầu hết các trường hợp, quản lý Dự án sẽ chọn những nhân sự có thể hỗ trợ được mình thực hiện tốt công việc. Nhưng họ cũng có thể tìm kiếm nguồn này từ những người đã đi trước, thực hiện Dự án trước. Hãy tận dụng mối quan hệ của những người đi trước, bạn sẽ tiết kiệm được khá thời gian.
2.9 Chuyển dự án cho một người quản lý khác
Điều này xe ra khá lạ, vì thường bắt nguồn từ nhiệm vụ của một công việc ngoại giao hoặc vì mục tiêu thực hiện một dự án dài hạn. Nên tránh việc "có cảm xúc, tình cảm" riêng nảy sinh trong quá trình chuyển giao Dự án, và nhất là không nên ghen tị với người được kế thừa vị trí của bạn.
PHẦN TĨNH
1. Lưu ý đến khái niệm “TĨNH” chính là phần tiềm thức chung của mọi người, nó không thể hiện ra bên ngoài, nhưng lại tác động đến hành vi hàng ngày của hầu hết mọi người, và chúng ta cần hết sức quan tâm đến những yếu tố tĩnh có thể ảnh hưởng tới hiệu quả Dự án:
Phần tĩnh (có thể là phần chúng ta đã quen thuộc hoặc mới xuất hiện);
Mức độ nhận thức về các nhóm đặc biệt hiện có trong cộng đồng (ví dụ: Liên quan đến những người trong cộng đồng LBGT, người di cư);
Liên quan đến các hiện tượng quan trọng, ví dụ sự hiện diện của một nhân vật đại chúng sẽ ảnh hưởng tới Dự án thế nào qua tâm lý chung của đám đông.
2. Yếu tố cá nhân, có tác động tới Dự án
Xu hướng làm việc;
Tư vấn của nước ngoài:
Nhu cầu giáo dục.
3. Cấu trúc thể chế của Dự án. Các yếu tố sau có tác động tới cấu trúc thể chế:
Phát triển thị trường tới các tổ chức mà bạn nhắm làm mục tiêu. Trong hệ thống ngành và hệ thống nhà nước. Xác định ảnh hưởng của EU hoặc Hoa Kỳ tới Dự án thế nào, cũng như các yếu tố khu vực hoặc toàn cầu khác có ảnh hưởng đối với việc xây dựng thể chế cho Dự án của bạn.
Yếu tố quản lý thể chế chủ quan và khách quan.
Một yếu tố nước ngoài trong các tổ chức. Đó là một “người lạ”. Là cố vấn của một số vị trí hoặc hoạt động.
Bạn hãy sử dụng hai phần ĐỘNG và TĨNH này để tạo ra một “tác phẩm nghệ thuật” của riêng bạn. Một Dự án độc đáo của bạn!
Theo JiKhanh biên dịch
Tiến sĩ Daniel Dobrev (Đại diện thương mại của Bộ Kinh tế và Thương mại Cộng hòa Bulgaria)
Nguồn: Báo Giáo dục & Thời đại
Có hai nguồn lực mà chúng ta cần sử dụng để cân bằng hiệu quả việc thực hiện Dự án của mình.
Nguồn lực đó gồm phần động và phần tĩnh.
Phần động và phần tĩnh đã được nhận biết (Trong các Dự án tại công ty hoặc tổ chức mà bạn từng làm việc). Ví dụ một Dự án phát triển bản thân mang tính độc lập. Hoặc một nhóm cùng thực hiện một Dự án cụ thể trong công ty/tổ chức;
Phần động và phần tĩnh chưa biết. Đó là khi bạn phải chuyển sang công ty/tổ chức mới trong cùng một quốc gia hoặc cùng lĩnh vực hoạt động. Bạn vẫn làm việc trong một công ty/tổ chức nào đó nhưng đã chuyển sang thực hiện một Dự án khác.
Phần động và phần tĩnh chưa biết. Khi bạn chuyển đi làm việc tại một công ty ở nước khác. Dự án sẽ có cùng cấu trúc, nhưng lại ở trong hoàn cảnh mới.
Phần động và phần tĩnh chưa biết. Đây là sự kết hợp khó khăn nhất. Trong trường hợp này, chúng ta cần hết sức chú ý, làm việc cẩn thận hơn. Hoàn cảnh, công việc sẽ yêu cầu bạn phải rất năng động và chịu được biến động. Tôi nhấn mạnh là trong trường hợp này, cần đến sự tham gia tối đa của người quản lý Dự án. Đây được xem là trường hợp căng thẳng nhất trong các loại Dự án.
I. PHẦN ĐỘNG
Chúng ta đều thấy từ xưa tới nay, tất cả Dự án đều được thực hiện bởi một người, nhóm người, hoặc rất đông người. Những người bị cuốn vào Dạ án có thể là người hỗ trợ, người tham gia từng phần, hoặc người quảng bá cho Dự án. Ở đây chúng ta không nói về đội ngũ nhân viên của Dự án, mà là những người có vai trò khá nổi bật, họ thường là những người ủng hộ hoặc hỗ trợ cho Dự án từ đầu. Không có họ, Dự án sẽ không thể được thực hiện, không thể được công nhận chính thức và cũng không tạo ra sản phẩm phục vụ xã hội. Đây là phần năng động của Nền tảng quản lý Dự án mà mọi nhân sự quản lý Dự án phải tìm kiếm. Nhất là không nên dừng việc liên lạc tới mọi mục tiêu nhằm tìm kiếm nhân sự phù hợp Dự án của mình.
1. Cách tìm đúng người
Tập trung vào cá nhân. Hướng tới tất cả những người ở nơi chúng ta sẽ thực hiện Dự án. Đây là điều bắt buộc vì thông thường khi tìm được nhân sự ưng ý, thì ta phải đối diện với việc thuyết phục nhân sự này đảm nhiệm một vị trí trong Dự án của ta. Hãy cho anh ta thấy một cơ hội mới để phát triển bản thân hơn thông qua việc làm việc trong Dự án của chúng ta. Cần tạo cho anh ấy niềm tin rằng, khi cùng đứng trong đội ngũ của chúng ta để thực hiện Dự án, thì không chỉ những thành tựu tốt sẽ đạt được, mà một cuộc sống, một phong cách sống hạnh phúc hơn cũng sẽ đến với anh ta.
Cách giới thiệu, trình bày Dự án để thuyết phục nhân sự: Trước tiên, bạn cần cho nhân sự đó hiểu rõ bạn là ai, cần sự hiện diện của bạn trên các phương tiện truyền thông, cũng không nên bỏ qua phương tiện truyền thông xã hội (trên các phương tiện truyền thông xã hội, bạn cần đăng bài và bình luận thường xuyên, để xã hội thấy năng lực của bạn, cũng như thấy rằng Dự án của bạn thực sự hoạt động.)
Tìm kiếm và phát triển thương hiệu, thúc đẩy nhu cầu, và xác định mức độ khác biệt để thu hút một hay nhiều nhân sự tham gia Dự án.
2. Các giai đoạn phát triển Dự án
2.1 Công tác chuẩn bị trước khi đưa dự án đến thực hiện tại các nước/vùng dân cư.
Bạn nên chuẩn bị những tài liệu có sức thuyết phục về lịch sử Dự án như quá trình sáng lập cho tới các giai đoạn của Dự án, các sự kiện thú vị xảy ra xung quanh Dự án. Các lợi ích mà Dự án đem lại cho đất nước, và tầm quan trọng trong sự phát triển của Dự án.
2.2 Bắt đầu vào việc
Ấn tượng đầu tiên là rất quan trọng. Chúng ta cần chủ động trong việc tạo ấn tượng tốt đẹp ban đầu với nhà chức trách địa phương nơi Dự án diễn ra, và thậm chí cần có quan hệ mật thiết với những người thừa hành luật pháp, các đơn vị kiểm tra hoạt động liên quan tới Dự án (cơ quan cấp phép, đánh giá chất lượng, v.v...). Và nhất là không quên bắt tay với các bạn hàng, các doanh nhân cùng lĩnh vực mà Dự án đang triển khai.
Trong trường hợp Dự án được thực hiện bởi một hoặc một nhóm người trước đó, rồi một thời gian sau bàn giao cho chúng ta, chúng ta vẫn sẽ tiếp tục liên lạc với người tiền nhiệm để họ cung cấp cho chúng ta những thông tin cần thiết trong việc tiếp tục thực hiện Dự án (nhưng chúng ta vẫn cần tự thẩm định lại tất cả các thông tin đó).
Lúc này, chúng ta đang trong quá trình tìm kiếm, thu thập những thông tin, và những nhân sự quan trọng cho việc thực hiện Dự án. Lưu ý là ở những câu lạc bộ giải trí, các Hội, nhóm xã hội cũng có thể cung cấp thông tin và khách hàng tiềm năng cho Dự án, bạn nên kết nối với họ.
Làm cơ sở dữ liệu về nhân sự đã, đang, sẽ làm việc cho Dự án. Mở rộng mạng lưới nhân sự ban đầu. Sự phát triển mạnh mẽ hay không của nền tảng này phụ thuộc vào việc chúng ta có thông tin trước đó về nguồn nhân sự hay không. Việc lập cơ sở dữ liệu về nhân sự cho Dự án không mất nhiều thời gian. Tối ưu là một tháng.
Chọn nhân sự không nên giới hạn về giới tính, tuổi tác, định hướng chính trị.
Trong hoàn cảnh đặc biệt của Việt Nam, bạn nên:
Dựa vào ý kiến và đánh giá của chính bạn, không quá phụ thuộc vào ý kiến đánh giá nhân sự của người khác.
Sử dụng dữ liệu thu thập thông tin từ các nguồn và phân tích nguồn nhân sự từ các tổ chức mạnh.
Sử dụng dữ liệu thông tin từ các nền tảng xã hội Facebook, Zalo, LinkedIn, Blog.
2.3 Liên hệ lần đầu với một hay nhiều nhân sự được chọn
Đầu tiên, giới thiệu bản thân và gặp gỡ những người bạn muốn ở những nơi có cộng đồng kinh doanh. Yêu cầu đặc biệt là bạn cần biết về thói quen và lịch trình của những người mà bạn “nhắm” tới. Tạo một sơ đồ về 10 địa điểm hàng đầu dành cho các cuộc gặp gỡ, và bạn sẽ đến thăm các điểm ấy trước, làm một số giấy tờ để tiếp cận với nhân viên của họ (bằng cách mua quyền trở thành thành viên của Hội, Câu lạc bộ, bày tỏ sự quan tâm để hợp tác của bạn với Hội, Câu lạc bộ, v.v...).
Hành vi cũng như vẻ ngoài của người quản trị Dự án phải lịch lãm, tự chủ, có uy tín, chứ không nên mang vẻ ngông cuồng, không đa ngôn, và không được đặt mình cao hơn người khác. Khi xuất hiện và thuyết trình về Dự án với nhóm nhân sự bạn chọn, thì bạn hãy tìm cách đưa ra một số chi tiết hấp dẫn, độc đáo, xác thực vào bài trình bày. Bên cạnh đó trang phục lịch sự, thì phong cách của bạn cũng cần hết sức hấp dẫn.
Những yếu tố này (sự hiện diện của bạn, lời nói, nội dung, câu từ, thiết kế không gian của buổi thuyết trình, hoặc chi tiết bổ sung đan xen trong bài thuyết trình) đều có tác dụng đưa bạn vào tầm nhìn của người lắng nghe. Đây là thời điểm khó khăn nhất, nhưng bạn phải quản lý thiện cảm của nhóm người này thật tốt. Sau đó, họ sẽ gọi cho bạn, tìm kiếm cách để liên lạc với bạn vì bạn đã đem những yếu tố mới mẻ này đến cho nhóm, hay cộng đồng của họ.
2.4 Nhận biết nhân sự phù hợp và quyết định lựa chọn nhân sự
Ngay sau khi định ra được người mà mình muốn “nhắm” tới, bạn sẽ có cuộc tiếp xúc sâu hơn với người đó. Nên chọn tối thiểu ba người. Nếu người đầu tiên bạn tiếp xúc mà thấy không phù hợp lắm, hãy tiếp cận ngay với người tiếp theo.
Thời gian bạn cần bỏ ra để tìm xem ai là người thích hợp với Dự án sẽ tùy thuộc vào lượng dân số. Ví dụ thời gian tìm nhân sự ở các nước nhỏ (dân số chừng mười triệu dân chẳng hạn) sẽ dài hơn so với các nước lớn như Việt Nam (gần một trăm triệu dân). Điều này là do ảnh hưởng của yếu tố nước lớn.
Việc nhận ra đâu là nhân sự mà bạn cần giống như một điệu nhảy tango. Tiến hai bước, lùi một bước. Bạn phải cảm nhận được người ấy như chính mình, và anh ấy/cô ấy cũng cần cảm nhận điều tương tự. Đây là một tính cách mạnh mẽ của người quản trị Dự án.
2.5 Xác định nhân sự được chọn
Nhân sự được chọn để thực hiện Dự án nên có cảm xúc tốt từ buổi ban đầu, thay vì lo lắng, bạn nên cảm thấy thật tự hào và phi thường về chính mình, tự tin mình tạo sự khác biệt trong xã hội, đủ năng lực thay đổi những cách làm cũ, sản phẩm cũ đã thiếu hiệu quả. Sự khác biệt này nên được coi là điểm mạnh của Dự án, do người quản trị Dự án nắm vững và bảo toàn trong suốt quá trình thực hiện Dự án, truyền năng lượng cho những người cùng làm việc trong đội ngũ, hợp tác chặt chẽ, hỗ trợ hiệu quả để Dự án đi đến mục tiêu thắng lợi cuối cùng.
Thông thường việc khởi đầu Dự án rất quan trọng. Sau đó, sẽ không còn ai để ý tới các quá trình khác, bởi việc chú ý tới yếu tố mới mẻ sẽ giảm đi theo thời gian. Nhưng nếu Dự án có khởi đầu tồi tệ, toàn bộ xã hội và đối thủ cạnh tranh sẽ chống lại chúng ta, và có thể làm mất uy tín của người quản lý Dự án.
2.6 Duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ.
Quản lý Dự án nên nhận xét kết quả từ mỗi giai đoạn của dự án. Điều đó thể hiện vai trò của người được chọn trước đội ngũ của Dự án, trước gia đình và xã hội. Điều đó cũng thể hiện rằng việc họ đứng vị trí quản lý Dự án là đúng đắn, họ đã hoàn thành nhiệm vụ phức tạp nhất, và họ thể hiện tiềm năng thực hiện những Dự án lớn hơn.
2.7 Chọn nhân sự để thực hiện Dự án mới từ các dự án tương tự khác đã hoặc đang được thực hiện.
Trong trường hợp Dự án đã và đang được thực hiện và bạn tiếp quản Dự án từ người tiền nhiệm, nhưng bạn muốn thực hiện theo phương án mới hiệu quả hơn, thì bạn vẫn có thể sử dụng nhân sự cũ. Chỉ có điều, người quản lý Dự án từng làm việc với người tiền nhiệm, cần đệ trình bạn một kịch bản thực hiện mới, dựa theo phương án mới của bạn.
2.8 Tìm kiếm sự hỗ trợ từ nhân sự có liên quan
Trong hầu hết các trường hợp, quản lý Dự án sẽ chọn những nhân sự có thể hỗ trợ được mình thực hiện tốt công việc. Nhưng họ cũng có thể tìm kiếm nguồn này từ những người đã đi trước, thực hiện Dự án trước. Hãy tận dụng mối quan hệ của những người đi trước, bạn sẽ tiết kiệm được khá thời gian.
2.9 Chuyển dự án cho một người quản lý khác
Điều này xe ra khá lạ, vì thường bắt nguồn từ nhiệm vụ của một công việc ngoại giao hoặc vì mục tiêu thực hiện một dự án dài hạn. Nên tránh việc "có cảm xúc, tình cảm" riêng nảy sinh trong quá trình chuyển giao Dự án, và nhất là không nên ghen tị với người được kế thừa vị trí của bạn.
PHẦN TĨNH
1. Lưu ý đến khái niệm “TĨNH” chính là phần tiềm thức chung của mọi người, nó không thể hiện ra bên ngoài, nhưng lại tác động đến hành vi hàng ngày của hầu hết mọi người, và chúng ta cần hết sức quan tâm đến những yếu tố tĩnh có thể ảnh hưởng tới hiệu quả Dự án:
Phần tĩnh (có thể là phần chúng ta đã quen thuộc hoặc mới xuất hiện);
Mức độ nhận thức về các nhóm đặc biệt hiện có trong cộng đồng (ví dụ: Liên quan đến những người trong cộng đồng LBGT, người di cư);
Liên quan đến các hiện tượng quan trọng, ví dụ sự hiện diện của một nhân vật đại chúng sẽ ảnh hưởng tới Dự án thế nào qua tâm lý chung của đám đông.
2. Yếu tố cá nhân, có tác động tới Dự án
Xu hướng làm việc;
Tư vấn của nước ngoài:
Nhu cầu giáo dục.
3. Cấu trúc thể chế của Dự án. Các yếu tố sau có tác động tới cấu trúc thể chế:
Phát triển thị trường tới các tổ chức mà bạn nhắm làm mục tiêu. Trong hệ thống ngành và hệ thống nhà nước. Xác định ảnh hưởng của EU hoặc Hoa Kỳ tới Dự án thế nào, cũng như các yếu tố khu vực hoặc toàn cầu khác có ảnh hưởng đối với việc xây dựng thể chế cho Dự án của bạn.
Yếu tố quản lý thể chế chủ quan và khách quan.
Một yếu tố nước ngoài trong các tổ chức. Đó là một “người lạ”. Là cố vấn của một số vị trí hoặc hoạt động.
Bạn hãy sử dụng hai phần ĐỘNG và TĨNH này để tạo ra một “tác phẩm nghệ thuật” của riêng bạn. Một Dự án độc đáo của bạn!
Theo JiKhanh biên dịch
Tiến sĩ Daniel Dobrev (Đại diện thương mại của Bộ Kinh tế và Thương mại Cộng hòa Bulgaria)
Nguồn: Báo Giáo dục & Thời đại
